对话红杉中国沈南鹏：最成功的CEO就是最好的CEO
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沈南鹏：2008年。我们在北京开被投企业CEO峰会，不少CEO对行业前景悲观。2010年也很难，我们在北京开LP大会，当时第一个和第二个基金的成绩都没有出来，而我们已经开始做阶段和产业扩张了。LP会上我们遇到了很多的质疑，后来是红杉的品牌和投资人的信任帮助了我们。记忆中那年冬天特别冷。 《财经》：GGV的符绩勋说，他在2010年做了一个大的改革，把原来的四个组都砍了，只留下TMT组，缩减基金规模，15个合伙人砍成了五个，GGV和红杉走了相反的路。 沈南鹏：每个人都是根据自己的不同情况做出了不同的选择。 《财经》：基金的品类扩张，从早期往晚期走，和从晚期往早期走，哪种路径更有优势？ 沈南鹏：我们没有尝试过从晚期向早期走，所以无法评价。两种投资策略、方法论、团队设置差别巨大，能同时做好确实不易。但最重要的是对行业的研究认知，还有大家往往忽略的投后服务能力。 比较大的挑战是团队必然在两类投资上有一定的分工，但互相又需要有交流，“吸收”对方不同的观点和视野。 《财经》：在投资业里能做出创新的人是非常少的，孙正义是一个，Yuri Milner和Paul Graham也算。你认为自己是一名game changer还只是game winner? 沈南鹏：产业扩张、阶段扩张和区域扩张，至少前两件事情即便在硅谷发生得也非常少。从VC到PE，大部分基金都没能跨过来。而我们作为一个global organization，这点我认为没人可以比，因为我们面临的管理复杂度是急剧增加的。 《财经》：如何看1000亿美金规模的Vision Fund，他们计划用1000亿覆盖性地去投一个领域，你认为这种打法是疯狂的吗？ 沈南鹏：用一定规模去投资头部公司这个策略是对的。如果你有一个观点——即未来全世界会有100到200家新经济公司市值超过500亿甚至1000亿美元，那这个听起来也合理，但关键在于执行。 《财经》：有人说Vision Fund这种超级大基金的出现把投资变成了一个比拼AUM的游戏。在Vision Fund之后，很多全球一线基金都大大增加了募资金额。 沈南鹏：如果投资行业仅仅把AUM看作成功的标志，而不是回报，那是行业的糟糕现象。大部分GP并不这么认同。红杉募集大额全球基金，并不是因为别人做了什么，而是我们自己看到了投资机会。 《财经》：在全球范围内，软银和Vision Fund是你的对标对象吗？ 沈南鹏：我会关注而非对标它。因为我们对世界的看法不同，红杉是Work for创业者，而不是control。 基金之间的竞争远不像运营企业那么直接和残酷，Vision Fund出来后，它其实变成了很多基金对有些项目的一个退出通道，我看到的更多是竞合关系。 《财经》：你认为国内外基金和红杉的差距是越来越大还是越来越小？ 沈南鹏：在我脑海里始终有两条曲线——一条是行业竞争，一条是团队能力，后者比前者重要。如果我们还是14年前的红杉，遇上今天激烈的竞争环境恐怕我们很难维持，好在后面那条曲线赶上来了。 《财经》：我们今天看到的红杉，取决于十年前你做的布局。今天你又做了什么会决定红杉的未来十年？ （编辑：衢州站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
